+7(495) 997-2040
Оценка должностей Структура вознаграждения Оценка персонала

версия для печати
Семинары и тренинги

Структура монетарного и немонетарного вознаграждения

"Нет ничего более деморализующего, чем небольшой,
но постоянный доход"

Эдмунд Уилсон


Если просуммировать оклады всех сотрудников, мы рассчитаем постоянную часть фонда оплаты труда (П-ФОТ)
Если просуммировать все базовые бонусные составляющие, которые наобещали выплатить сотрудникам, - у нас получится бонусный фонд оплаты труда (Б-ФОТ)

Если сложить обе составляющие (П-ФОТ + Б-ФОТ), мы вычислим совокупный фонд оплаты труда (ФОТ), в котором будут видны доли постоянной и переменной частей вознаграждения сотрудников...

Очевидность


Это - элементарная арифметика

А вот спроектировать вознаграждение каждого сотрудника таким образом, чтобы совокупный ФОТ всегда имел источники финансирования - это уже маленькое экономическое чудо...

  ... ах, да... Нужно не забыть учесть еще одно условие – результат должен понравиться сотрудникам, а то разбегутся… (пометка Алекса)

Структура вознаграждения - основной рычаг мотивации сотрудника на результат

Утверждение абсолютно банально... но, на сегодняшний день - как нельзя актуально.

Актуально:

  • для компании - с точки зрения экономического управления коммерческой деятельности

  • для сотрудника - с точки зрения наличия возможности распоряжаться собственной жизнью

Вопрос в осознании того, что стоит за этой актуальностью...

система оценки должностей

Напоминалка. То, что всем известно


  Вознаграждение сотрудника, в общепринятой терминологии, делится на:
  • монетарное - выплачиваемое в денежной форме

  • немонетарное - "выдаваемые" сотрудникам гарантии, льготы и привилегии

Монетарное вознаграждение, в свою очередь, включает:
  • постоянное вознаграждение - оклад

  • переменное вознаграждение - премии, выплачиваемые:

    • в течение года

    • по итогам года

    • в течение нескольких лет (отложенное вознаграждение)

  За что сотруднику выплачивается каждая часть вознаграждения?

За что выплачивается бонус?


 

"Бонусом компания поощряет факт получения сотрудником некоего результата", - наиболее часто встречающийся ответ.

НО!!! Как только речь заходит о том, какого именно "результата", возникает заминка в определении этого понятия

Бухгалтерия сдала отчетность - это результат? Многие убеждены, что результат. Но хочется задать встречный вопрос: "Бухгалтерия не сдала отчетность - это "Бухгалтерия"?"

Возьмем короткую паузу, и попробуем разобраться с окладом...

За что компания выплачивает сотруднику оклад?


 

Ответ: "Ну, оклад - это безусловные обязательства компании перед сотрудником", - явно не подходит. Компания взяла на себя эти "безусловные обязательства" и "гасит их ежемесячно", но за что? Что компания покупает за эти деньги? Каков экономический смысл этих платежей?

Это очень важные вопросы. Ответы на них позволяют выработать правильную концепцию проектирования структуры вознаграждения каждого сотрудника, а из этого складывается структура совокупного фонда оплаты труда. Итак, что же такое оклад и за что его выплачивают?

Давайте исходить из техники проведения расчетов...

Клиент (в нашем случае - Компания), вне зависимости от каких бы то ни было обстоятельств, обязан заплатить определенную (постоянную) сумму Исполнителю (в нашем случае - Сотрудник)

Что может являться предметом договора, содержащего подобные условия расчетов?

Наверняка, для Вас это уже очевидно Smile. Расчеты с сотрудником в рамках окладного вознаграждения очень похожи на арендные платежи или абонентскую плату

А что Компания арендует у Сотрудника? Или, за что перечисляет абонентскую плату?

Компания Арендует Компетенции и Время Сотрудника

Оклад - это Арендная Плата

Обратите внимание на то, что арендуются "Время и Компетенции". Если выразиться точнее, то Компания за оклад покупает возможность доступа к Компетенциям сотрудника

Если Компания принимает сотрудника на работу с условием занятости "полный рабочий день" и строго следит за соблюдением этого условия - окладное вознаграждение должно стремиться к рыночной стоимости специалиста. И это задача Компании научиться эксплуатировать компетенции сотрудника "по максимуму"

Еще раз к дословному пониманию вопроса: "За ЧТО сотруднику выплачивается бонус?"


  Бонус может выплачиваться:
  • за интенсивность загрузки специалиста - это, фактически, показатель его работоспособности

  • за достижение сверх-результатов - превышение плановых нормативов, характеризующих результативность сотрудника (в том числе - качество его работы)

Какой должен быть бонус, чтобы сотрудник был заинтересован в производстве результатов?

При такой постановке вопроса, ответ неоднозначен

Если Компания уже выплачивает сотруднику его рыночную стоимость, определяя ему оклад, то все "сверх-платежи" - это прямые убытки Компании, если только эти выплаты не обеспечены источниками финансирования, сформированными за счет сверх-результативности сотрудников

"Базовое вознаграждение" - термин, которые способен перевернуть все "с головы на ноги"


 

При проектировании вознаграждения сотрудников, правильнее оперировать термином "базовая структура вознаграждения", которая уже включает в себя постоянную (окладную) и переменную составляющие

Базовое вознаграждение сотрудника (один из инструментов проектирования - система грейдов) может превышать его рыночную стоимость, с обязательным соблюдением следующих условий:

Абсолютная величина базового вознаграждения сотрудника как раз и устанавливает стоимость специалиста, результаты которого удовлетворяют компанию на все 100%

С точки зрения сотрудника, базовое вознаграждение является конкретным ориентиром рыночной стоимости (согласно оценке компании-работодателя) специалиста, занимающего его должностную позицию и приносящего компании 100%-ный результат

То есть, самое время отойти от сравнения среднеотраслевых/среднерыночных отдельных составляющих вознаграждения специалистов/менеджеров, формулируемых, как: "У должности "Вини-Пух" среднерыночный оклад 1 банка меда и еще ему полагается 0,5 банки меда, если он удачно проведет переговоры с пчелами/кроликом/поросенком"

С точки зрения базового вознаграждения, рыночная стоимость нашего Вини-Пуха равна 1,5 банки меда. А дальше - это уже вопрос конкретного лесника, как и за что он будет эту стоимость выплачивать медведю. Главное, чтобы Вини понял: как, когда и при каких обстоятельствах он получит свои 1,5 банки меда. А еще лучше - пусть услышит, как он может получить 2 банки! И если он поверит нашему леснику, то... чужой медведь в этот лес не пройдет Smile!

Зарабатывающая структура вознаграждения


  Зарабатывающее вознаграждение

Ключевой вопрос, лежащий в основе спора между Компанией и Сотрудником при определении доли переменной части вознаграждения:

Как Разделить Коммерческие Риски
Между Компанией и Сотрудниками?

Это именно так! Чем существеннее доля переменной составляющей в базовом вознаграждении сотрудника, тем больше коммерческих рисков он берет на себя

"С какой стати сотрудник должен брать на себя коммерческие риски? Он не рулит бизнесом, не влияет на бизнес-идею! Почему он должен отвечать своей финансовой стабильностью за чьи-то коммерческие промахи!", - возможно кто-то возразит

Отвечаем...

Рулят бизнесом - сотрудники. Даже если они еще и акционеры - на территории компании трудятся сотрудники!

Когда специалист/менеджер устраивается на работу, он выбирает работодателя, оценивая и свои коммерческие риски. Да-да! Когда на собеседовании сотрудник думает о том, какова вероятность, что его "кинут" с зарплатой - это оценка коммерческих рисков!

А теперь, базируясь на подобных рассуждениях кандидата, давайте ответим на вопрос:

"Что честнее:

- назначить невысокий оклад, но при этом регулярно выплачивать заработанный бонус

или

- назначить высокий оклад, а потом выплачивать его с задержкой в несколько месяцев

???"

Конечно, хотелось бы, чтобы высокий оклад выплачивался регулярно, НО!!!

Вознаграждение тогда становится демотивирующм. Сотрудники идут в компанию "получать зарплату", а ее нужно заработать...

Сначала деньги нужно заработать, а потом уже распределить, согласно вклада каждого

При каких условиях компания считается "неуспешной"? Для того, чтобы ответить на это вопрос не стоит тратить время на рассуждение о том, что такое "неуспех". Ответ прост:

Компания становится неуспешной, когда персонал позволяет ей таковой быть!

Сезонный спад продаж не является фатальным диагнозом неуспеха, так же, как не является таковым временный экономический кризис. Вопрос в том, насколько персонал доверяет компании, а компания доверяет своим сотрудникам. От ответа на этот вопрос зависит судьба компании в периоды спада деятельности

Если в тяжелые для компании времена, ее сотрудники сосредоточены на том, как поделить между собой (с учетом погашения задолженности по выплате оклада) тот скудный финансовый поток, который пульсирует на расчетном счете - это путь к краху

В трудные времена все должны сосредоточиться на том, как вытянуть компанию из кризиса, а распределение того, что удалось заработать, должно проходить в штатном режиме, без разглядывания ведомостей о невыплате заработной платы...

Для этого компания и сотрудники должны доверять друг другу, ожидая друг от друга исполнения всех взаимных обязательств

А для этого важно иметь в наличии две составляющие системы мотивации:

  • зарабатывающую структуру вознаграждения - ту, в которой сотруднику есть к чему стремиться (что зарабатывать)

  • справедливую систему оценки результатов деятельности, позволяющую правильно рассчитать и своевременно выплатить бонусную часть вознаграждения сотрудника

Основная задача, решаемая при проектировании вознаграждения:

Защита Интересов Компании и Сотрудников

Управление фондом оплаты труда


 

Фонд оплаты труда, к сожалению, часто не отличается прозрачностью в бюджетных формах компаний. В лучшем случае, отдельной строкой выделяются зарплатные налоги

Проведите простую работу: проверьте, какая доля маржинального дохода Вашей компании уходит на расчеты с персоналом. Маржинальный доход - это то что, находится под управлением компании (которая и есть "персонал", с которым проводятся расчеты...). Это будет первый, часто не самый приятный, шаг к зарождению культуры управления ФОТ

Как нам подсказала Очевидность (см. верх страницы) - ФОТ складывается из вознаграждений сотрудников

Управление фондом оплаты труда

Фонд оплаты труда во многом зависит от структуры персонала. Уметь закупать правильных специалистов по правильной цене - этот навык является базовым в освоении искусства управления ФОТ

Пример.

Если Вашей компании нужен секретарь со знанием английского и немецкого языка, то Вы можете позволить себе гордиться тем, что девушка на ресепшене знает еще и французский, но платить за эту дополнительную опцию сотрудника нет никакого экономического смысла!

Если это неочевидно, то ответьте себе на вопрос, а почему вы не доплачиваете за умения другим сотрудникам: демонстрирующим высокие результаты в дворовой футбольной команде; выращивающим питомцев, которые берут призы на выставках; воспитавших детей - победителей школьных олимпиад?..

Это все очень полезные навыки и умения, просто их сложно внести на территорию офиса (сложнее, чем французский язык), но они имеют такое же "никакое" отношение к бизнесу!

  1. Системный подход к формированию структуры вознаграждения по должностям различных категорий (с учетом специфики деятельности)

  2. Жесткий аналитический контроль за изменением структуры персонала

  3. Система оценки результатов деятельности персонала, выстроенная на основе показателей (KPI's), имеющих прямое отношение к бизнесу

Это обеспечит подконтрольность и управляемость фонда оплаты труда

Немонетарное вознаграждение


 

Немонетарное вознаграждениеОсновной постулат, на который следует опираться при разработке системы льгот и гарантий:

Немонетарное вознаграждение -
"немонетарно" только для сотрудника,
для компании оно очень даже "монетарно"!

Консультации по формированию пакета льгот и гарантий оказываются в формате бизнес-сессий

Итоговый набор льгот и гарантий
должен иметь экономический смысл,
отличный от формулировки: "просто подарок от компании"

При проектировании немонетарного вознаграждения учитываются:

  • корпоративная культура и условия деятельности конкретной компании

  • концепция, заложенная в систему оценки результативности сотрудников

Из немонетарного вознаграждения можно извлечь пользу, но методика ее извлечения слишком сильно завязана на корпоративную культуру компании и задачи, которые компания планирует решить, вводя систему льгот и гарантий

Сейчас все можно купить по очень доступным ценам! Сотрудники с легкостью могут обменять часть своего вознаграждения на абонемент фитнес-клуба и медицинскую страховку, выбирая при этом удобные поликлиники и спортивные центры

Спроектируйте правильно монетарное вознаграждение, и вопрос с немонетарным может решиться сам собой Money mouth

НО! Еще раз: "Из немонетарного вознаграждения можно извлечь пользу..." (см. несколько абзацев выше

  У Вас есть право на получение бесплатной часовой On-Line консультации
+7(495)994-2040

Как проектируется структура вознаграждения...


 

Проектирование структуры вознаграждения сотрудников - это неотъемлемая часть проекта по разработке и внедрению системы грейдов (системы оценки должностей)

Вводные установки, которые должна получить проектная команда:

  • жесткие ограничения постоянной части ФОТ (суммарное окладное вознаграждение сотрудников)

  • ориентировочную величину совокупного ФОТ, рассчитанного, исходя из бюджетных данных, с учетом исполнения определенных целевых (финансово-экономических) показателей

Корректность структуры спроектированного ФОТ должна проверяться с учетом данных контрольного расчета показателей оценки результатов деятельности (KPI's). Контрольный расчет KPI's должен проводиться, исходя из следующих граничных предположений:

  • исполнение основных финансово-экономических показателей - 120%

  • исполнение основных финансово-экономических показателей - 75% (или точка безубыточности)

В первом случае, динамика изменения ФОТ должна быть отстающей - ФОТ должен составить менее 120% от базовой величины

Во втором случае, ФОТ должен "сжаться" до окладного уровня (бонусный ФОТ стремиться к нулю!)

Проектирование структуры вознаграждения. Решения


 

Решение есть! Оно уже успешно применяется во многих компаниях

Подборка быстрых решений, позволяющих в кратчайшие сроки увеличить эффективность работы текущего фонда оплаты труда, поможет Вам определить подход, наиболее оптимальный для Вашей компании

Обратите внимание на корпоративные семинары и проект-тренинги, результатами которых являются прототипы отдельных блоков системы мотивации или полнофункциональные решения для Вашей Компании

Открытые семинары и тренинги помогут Вам освоить технологии разработки и эксплуатации того или иного мотивационного инструмента в условиях деятельности Вашей Компании

Система мотивации персонала. Семинары и тренинги


 

Открытые мероприятия:

Корпоративные мероприятия:

 


Корпоративные семинары и тренинги




© ООО "Агентство инновационных технологий"
 
Тел. +7 (495) 997-20-40
info@agency-i2b.ru

СЃ