+7(495) 997-2040

версия для печати
Корпоративные семинары и тренинги

Семинары и тренинги

Система управления компанией... "Курица, яйцо или гнездо?"

Тема выбрана для статьи не случайно. Не так часто встречаются в дискуссиях вопросы комплексного содержания. Чаще можно встретить споры на темы:

Как описать процессы деятельности? или
Как сформировать систему показателей оценки деятельности компании?

Обычно все сводится к обсуждению выбора методик или подходов и редко кто задет - вопросы: «А для чего это нужно? Какие цели преследуются решением этих задач?». Ответы на эти вопросы, как раз и конкретизируют, КАК подобные задачи должны решаться.

Вот и в данной ветке форума рекомендации свелись к вечной дилемме «Что первично»:

  • процессы компании;
  • показатели деятельности;
  • стратегия компании.

Но может, все-таки, вернуться на несколько шагов назад и разобраться, какой результат и для чего необходимо получить? На что должен быть похож результат? Как мы поймем, что результат достигнут?

Курица???

Описанные процессы деятельности компании - это результат?

Для того, кто очень долго их прорисовывал, писал к ним комментарии, согласовывал - возможно, результат. Но если эти процессы легли томом в электронный или бумажный архив компании, то для компании в целом вряд ли что-то изменилось. В лучшем случае у нескольких сотрудников и руководителей на некоторое (не продолжительное) время появилось согласованное представление о том, как должно быть организовано взаимодействие участников в рамках реализации деятельности.

Но даже если провести корпоративный тренинг и заставить всех участников процесса выучить наизусть регламент работы, то как:

  • оценить, что спроектированный процесс эффективнее ранее действующего, исторически сложившегося?
  • обеспечить регулярный контроль соблюдения требований регламента?
  • понять насколько возрастет стоимость процесса с учетом с контрольных процедур?

Перечисленные выше «Как» исчезают, если поверх спроектированных и укомплектованных в регламенты процессов наложена система показателей, измеряющих эффективность процессов и стимулирующих всех участников к соблюдению разработанных правил. Иначе, усилия, потраченные на описание процессов, сведены к результату, который можно определить, как «ну есть описанные процессы».

Для иллюстрации этой ситуации могу привести пример, когда Генеральный директор компании, пребывающий в этой должности около двух месяцев, со смешанным чувством гордости, восторга и удивления, со словами: «Здесь даже знаете, что есть...», - продемонстрировал том прорисованных процессов нотации IDEF0 и IDEF3. Дальнейший комментарий был: «Я это все вычитал! Самое смешное, что это всё не верно, но успокаивает то, что работают всё равно по-другому. И таких наработок по сейфам можно очень много найти. Первое время я всё это собирал, а потом - бросил».

управление статьиЯйцо???

Спроектированная система показателей оценки деятельности - это результат?

Целостные спроектированные системы показателей оценки деятельности не встретишь на каждом шагу. Можно сказать, они «только входят в моду». Чаще всего все сводится к разработке системы оценки результативности деятельности сотрудников, формальным воплощением которой являются наборы бонусных карт.

Управление же компанией осуществляется в рамках показателей планово-бюджетной системы, которая содержит финансово-экономические показатели и, иногда производственные.

В итоге, корреляция результатов деятельности компании и сотрудников совсем неочевидна. Пересечения этих двух оценок происходит исключительно в рамках выделенной группы финансово-экономических показателей, перенесенных из планово-бюджетной системы в бонусные карты сотрудников.

Но, учитывая, что тема разработки комплексной системы оценки деятельности компании с выходом на оценку деятельности сотрудников относительно новая, предположим, что некоей компании удалось справиться с этой задачей. Что в итоге имеет компания?

Менеджменту этой компании становится доступной информация о разрывах между плановыми/нормативными и фактическими значениями показателей, плюс перечень исполнителей, не справившихся с поставленными задачами. Исполнители, конечно, недополучат премию, и можно считать их наказанными. Но есть ли гарантия, что для достижения поставленных целей достаточно только усердия тех, кто понес наказание? Очевиден ли ответ на вопрос, что нужно изменить для того, чтобы «вытянуть» показатели на заданный уровень?

Для ответов на эти вопросы необходимо знать, за счет чего получен текущий результат. То есть - нужны процессы, наглядно демонстрирующие цепочку событий/действий, участвующих в производстве этого результата. Необходимо иметь возможность быстрой идентификации проблем организации деятельности компании и событий/действий процессов на основании отставания показателей.

Гнездо???

Нужно начинать со стратегии!???

А вот здесь начинается полная путаница...
Кто и что подразумевает себе под термином «стратегия компании»?
Для кого-то стратегия - это долгосрочный план. И из этого рождается документ, который через год перестает быть актуальным и требует регулярной актуализации. А это очень затратный процесс, требующий вовлечения большого количества не последних людей компании.

Для кого-то - это формулировка стратегической цели, параметризированная по отдельным показателям, чаще всего финансово-экономическим. И тогда, совсем неочевидно, как достичь этих параметров.
Очень хорошее определение дает Википедия. Стратегия - общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега.

Это определение не связывает нас обязательствами выполнить конкретный, единожды определенный и утвержденный набор действий и, что самое ценное, говорит о том, что сама стратегическая цель - не неизменна!

Когда-то давно я встречала еще более гениальное определение, которое, боюсь, дословно сейчас привести не смогу, но идею, думаю, передам:

Стратегия - это набор действий, позволяющий достигнуть к определенному моменту времени конкурентного преимущества по отношению к сопернику с учетом существующих ресурсных ограничений.

Исходя из последнего определения, для конкретизации стратегии необходимо определить:

  • кто соперник;
  • что должно являться конкурентными преимуществами;
  • в какие сроки мы можем/должны достигнуть выше обозначенных преимуществ;
  • какие ресурсы для этого необходимы и доступны;
  • что необходимо предпринять с учетом временных и ресурсных ограничений.

Объединение первого и второго пунктов списка, внимание, сейчас будет спорное утверждение, это - вИдение, которое является горизонтом, для компании (а, скорее, для собственников), которого хочется достичь за определенный промежуток времени.

Чего меньше всего хочется, так это, чтобы здесь статью прекратили читать, так как «Ну начинается: вИдение, миссия... Сколько можно про «шашечки»?! Может, все-таки, уже поедем?»
Прочитайте, пожалуйста, еще пару абзацев. И, надеюсь, интерес к Вам вернется.

НЕСУШКА В ГНЕЗДЕ!!!

Видение, как отправная точка разработки системы управления...

Видение бизнеса/компании, как инструмент практического применения, возможно получить, в первую очередь, ответив на вопрос: «А чего Вы лично для себя хотите добиться, используя бизнес/компанию в качестве инструмента?» Вопрос, разумеется, адресуется собственникам. Честно на него ответив, можно сформировать требования, которым должен удовлетворять бизнес к определенному моменту времени:

  • стать товаром, вожделенным для конкурентов/инвесторов, за который они готовы заплатить столько, сколько нужно Вам, чтобы уже больше ни о чем не думать;
  • разрастить до необъятных размеров и, чтобы Ваша фамилия ассоциировалась с целой отраслью;
  • быть незаметным для ключевых игроков «бутичком» с постоянной преданной клиентурой, а Вы спокойно получаете свои, пусть и скромные по отраслевым меркам, дивиденды, но при этом - живете спокойно;
  • другое.

И вот эта картинка, в которой Вы, собственник, хотите оказаться через определенный (КОНЕЧНЫЙ) промежуток времени поможет сформулировать, а что, собственно необходимо для ее достижения.
И здесь возникает пересечение в определениях «стратегии» и «вИдения».

М.К. Румизен: вИдение - «Идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация».

Если описать вИдение исчисляемыми показателями (заметьте - относительными, так как «идеализированное представление» описывает состояние компании относительно остального окружения) получается - стратегическая цель.

Временные и ресурсные ограничения определяют общее представление того, как можно достичь целевого состояния - а это - стратегия. При этом в рамках определения/реализации стратегии необходимо помнить важность проведения замеров текущих результатов в тех же параметрах, какими описана стратегическая цель. Анализ текущих результатов дает почву для пересмотра стратегической цели, либо изменения стратегии.

А вот теперь самое время вспомнить заявленную тематику статьи...

Что же такое система управления компанией и с чего начать ее разработку?

Для начала, определим ЧТО требуется разработать:
Википедия: «Система управления - систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. Объект системы управления может состоять из других объектов, которые могут иметь постоянную структуру взаимосвязей».
Проще говоря, необходимо:

  • определить полный перечень того, ЧТО нужно делать, для того, чтобы приблизиться к поставленной цели - процессы;
  • измерять степень приближения к цели с учетом влияния каждого процесса и качества его реализации - система показателей оценки деятельности.

Хоть задача разделена на два пункта - реализовывать ее лучше комплексно. Это позволит сразу получить инструмент, пригодный к эксплуатации.

Итак, предлагаемая технология разработки комплексной системы управления...

Утверждения/предложения, сделанные ранее:

Шаг 0 - определить вИдение, как практические ожидания собственников по отношению к бизнесу.

Шаг 1 - сформулировать стратегическую цель на базе вИдения, как параметризованное состояние бизнеса, которое должно быть достигнуто к определенному моменту времени.

Шаг 2 - определяем состав системы управления
Просто перечислим все процессы, которые должна охватывать деятельность компании, чтобы не упустить из виду ни один фактор, способный повлиять на достижение цели:

во-первых - это основной бизнес-процесс (состав определяется видом деятельности компании, ее отраслевой принадлежностью):

  • продажи - организация процесса с учетом всех доступных в отрасли, а не только используемых на текущий момент времени, каналов сбыта продукции, рекламы и продвижения товара;
  • производство - общие принципы организации производственного процесса и его взаимосвязь с процессом продаж;
  • обеспечение производства - от модернизации производства до материально-технического снабжения;

во-вторых - процессы управления. Процессы, которые определяют правила распределения ресурсов:

  • корпоративное управление - распределение полномочий и ответственности между всеми органами управления, начиная с общего собрания акционеров/учредителей;
  • стратегическое управление - процесс, в котором вырабатываются стратегические решения и контролируется их реализация;
  • финансово-экономическое управление - определение и контроль реализации политики в области управления финансами и экономикой;
  • управление связями с общественностью - управление имиджем компании;
  • управление качеством/рисками - это, как минимум, процессы контроля соблюдения регламентной дисциплины;
  • управление персоналом - разработка и контроль реализации политики в области управления персоналом;

в-третьих - процессы, обеспечивающие комфорт и безопасность деятельности компании (обратите внимание, что все они могут быть переданы на аутсорсинг):

  • правовое обеспечение;
  • экономическая безопасность;
  • учет и отчетность;
  • подбор и найм персонала;
  • административно-хозяйственное обеспечение.

Перечень процессов, приведенный выше, может быть различным для разных компаний. Главное - определить полный набор активностей, которые должны наполнить деятельность компании.

Шаг 3 - выстраиваем систему управления, изменяя деятельность компании, направляя на достижение стратегической цели, построенной на основе базового вИдения (к последней части предложения вернемся чуть позже).

Давайте вспомним, что компания как-то работает. Система управления уже существует. Основная задача - провести улучшения того, что УЖЕ ЕСТЬ, достроив необходимый инструментарий.

Для этого необходимо идентифицировать, какие процессы присутствуют в деятельности компании, и оценить текущее качество их реализации, разработав систему показателей оценки деятельности, соотнесенную с ранее определенным перечнем процессов.

Шаг 3.1. - Показатели

Показатели могут быть неочевидны в первый момент, но на самом деле определить их не так уж сложно. Достаточно задать вопрос: «Какой объем деятельности находится под влиянием процесса?» и/или «Что является (должно являться) результатом данного процесса?».

Для примера возьмем, наверное, самый неочевидный процесс - «Обеспечение экономической безопасности»:
1. Какой объем деятельности находится под влиянием процесса? Перечень показателей:

  • объем сделок от общего оборота, подпадающих по различным обстоятельством в категорию «рискованные» (с точки зрения возможности финансовых потерь);
  • объем претензий, предъявленных компании;
  • объем претензий, предъявленных компанией контрагентам;
  • показатели, связанные с оценкой рисков приостановки деятельности компании.

2. Что должно являться результатом данного процесса?

  • снижение объема «рискованных» сделок;
  • снижение объема предъявляемых претензий (в обе стороны);
  • снижение вероятности (возможностей) применения санкций приостановки деятельности компании.

Какие-то процессы могут «остаться» без показателей, например - «Управление качеством/рисками». Если в компании отсутствуют какие-либо официально принятые регламенты процедуры, либо ограничения, то в этом разделе можно, для начала, просто перечислить ключевые события, для которых важно, чтобы они реализовывались в определенных временных рамках. Хороший пример - время согласования договоров.

Факт отражения наиболее важных аспектов деятельности - уже хорошее упражнение, следующим этапом которого может стать выпуск распоряжения, закрепляющего определенные правила деятельности.

Шаг 3.2. - Процессы

Определив перечень показателей оценки реализации процессов верхнего уровня, следующий очевидный вопрос, который должен возникнуть: «Что нужно делать для того, чтобы показатели улучшались?».
Вопрос нужно задать по каждому показателю каждого процесса. Ответ на данный вопрос позволит декомпозировать процесс верхнего уровня на подпроцессы/функции/операции.

Далее, как Вы уже догадались, будет предложено повторить процедуру Шага 3.1. и сформировать показатели для процессов следующего уровня.

Цикличное повторение Шагов 3.1. и 3.2. позволит сформировать взаимосвязанные:

  • модель процессов деятельности компании;
  • систему показателей оценки деятельности.

Шаг 4. - Формализация

Данный Шаг отделен от предыдущего условной границей.

Модель процессов деятельности, после соотнесения процессов и функций с конкретными исполнителями, может быть переложена в официальные нормативные и распорядительные документы компании - Регламенты, Положения, Процедуры, Методики, Приказы, Распоряжения.

На этом этапе создаются/актуализируются положения по подразделениям и должностные инструкции, разрабатывается/пересматривается система мотивации персонала, выстраиваемая на основе оценок показателей деятельности сотрудников, ответственных за реализацию конкретных процессов/операций.
Здесь же уточняются требования к учетной системе компании.

Предугадывая вопросы...

Ну и сколько кружиться в цикле 3.1. - 3.2?

Честный ответ - постоянно, пока живет бизнес.

Предлагаемый подход не заставляет уходить самую активную часть персонала компании в академическую работу. Вы конструируете систему управления и проводите изменения в компании - одновременно, без отрыва менеджеров/сотрудников от основной деятельности.

Приоритеты, на что нужно сосредоточить внимание в текущий момент времени, расставляются исходя из степени влияния каждого процесса на результаты деятельности компании, что становится возможным, благодаря выстроенной системе оценки деятельности.

Вы уже не позволите себе увлечься сокращением на 50% затрат, доля которых в общих затратах компании составляют 1%.

У нас компания 20 человек! Сформировав полный список процессов, которые должны присутствовать в деятельности, мы должны сразу доукомплектоваться человек на 150?

Нет! Ни в коем случае!!!
Вы должны оценить текущую актуальность каждого отсутствующего процесса и распределить их между менеджерами. Если же какой-либо процесс Вами признан супер-актуальным и требующим привлечения дополнительных ресурсов, то только в этом случае целесообразно провести набор персонала.

В идеале, источником финансирования дополнительных затрат на персонал, связанных с увеличением штата, должен стать экономический эффект, достигаемый за счет ранее проведенных изменений.

И еще один совет в рамках данного вопроса - по детализированным процессам легко проверить степень укомплектованности трудовыми ресурсами деятельности компании на текущий момент. Возможно, необходимо будет перераспределить функции персонала.

Что означает: «во имя достижения стратегической цели, построенной на основе базового вИдения»

Вспомним, что в начале статьи мы сняли ограничение «неизменности стратегической цели». Более того, вИдении также формируется «из текущего момента времени», а, следовательно, - оно может измениться.

Предлагаемый подход позволяет вывести стратегическое управление на процессный уровень и предусмотреть регулярную актуализацию стратегической цели/стратегии компании.

Фактически, деятельность компания достигает абсолютной мобильности и масштабируемости.

Как это реализовать технически?

Предлагаемая технология - это технология управления изменениями. Для того чтобы держать под контролем и ежедневно использовать весь массив информации о деятельности компании, нужны специализированные инструментальные средства интегрированные с действующей учетной системой.

Для того чтобы не превращать статью в рекламную листовку, скажем просто, что подобные средства существуют. Нужно только выбрать те, которые именно для вашей компании дадут максимальную отдачу с точки зрения соотношения цена/качество, с учетом, как стоимости приобретения, так и стоимости дальнейшего использования.

От автора

Осознавая, насколько обширна тема данной статьи, автор понимает, что много вопросов не нашли должного рассмотрения.

В любом случае, основная цель, которую преследовал автор, - представить еще один подход к разработке комплексной системы управления бизнесом. Подход, который гармонично вписывается в оперативную деятельность компании и сразу работает «на результат»


управление статьи

О системе управления компанией >>

Все статьи автора >>



В раздел: Статьи

© ООО "Агентство инновационных технологий"
 
Тел. +7 (495) 997-20-40
info@agency-i2b.ru

СЃ