+7(495) 997-2040

версия для печати

Управление бизнесом. Суета и Маята

Прощай лето, здравствуй осень…

Еще пару месяцев и компании с головой уйдут в увлекательнейший процесс составления бюджетов на следующий год.

Бюджетный процесс может быть выстроен в организациях очень по-разному: где-то по подразделениям разошлют формы, с требованием заполнить статьи затрат (либо в деньгах, либо перечнем необходимых для осуществления работ ресурсов); где-то плановые показатели сформируют, исходя из сложившихся затрат текущего года, а затем уже определят уровень дохода, необходимый для покрытия всех затрат; а где-то будут отталкиваться от объема продаж текущего года, который увеличат на плановый процент, а затем рассчитают лимиты по статьям затрат…

Далее сверстанный бюджет пройдет все уровни согласований и утверждений, а с нового года, автоматически, запустится (или не запустится) процесс контроля исполнения самого главного документа компании…

А чуть раньше, менеджеры потратят еще «немного» своего драгоценного времени на подведение итогов предыдущего года, по результатам которого уже сверстанный бюджет текущего года может быть (а может и не быть) скорректирован.

Но вот вопрос: «Какое отношение весь этот процесс имеет к бизнесу?». И еще один вопрос: «Кто занимается бизнесом, когда все интенсивно верстают, согласовывают и утверждают бюджет (или его исполнение/неисполнение)?».

Процесс отвлекает на себя лучшие ресурсы, если, конечно, он не отдан на откуп финансовой службе. А если отдан, то вопрос о степени актуальности бюджетирования для бизнеса должен прозвучать еще громче.

Что дает бюджет? Как часто о нем вспоминают? О чем могут рассказать бюджетные формы и кто их читает? Виден ли бизнес через форму доходов и расходов? Неважно, как она формируется: по денежному потоку или по начислению. Что она показывает? Можно ли через нее управлять? Какие управленческие решения можно принять, разглядывая эту форму: коммерческому отделу «поднажать с продажами», сократить офисные затраты, сократить/увеличить зарплату или персонал, что-то еще?

Процесс контроля исполнения бюджета существует практически в каждой организации, но как выглядит и «где живет» собственно САМ ПРОЦЕСС ИСПОЛНЕНИЯ? Нет ли у Вас ощущения, что этот процесс – фантом? Его планируют и контролируют, а его самого, извините, нет. Придя в себя после марафона по формированию планового бюджета или отчетности о его исполнении, деятельность организации возвращается в прежнее русло… до следующего регламентного забега.

Ну и кто в этом процессе получает удовольствие? Акционеры, которые сначала разглядывают бюджет, а потом отчет о его «условном исполнении»? Менеджеры, которые формируют плановый бюджет, а потом считают отклонения фактических показателей?

Вы видите в этом действе смысл?..

Но бюджетный процесс не единственный зверек странного происхождения, затерявшийся в процессном клубке деятельности компаний. Есть еще две популярные бизнес-забавы: вечная разработка и совершенствование системы управления по показателям оценки эффективности бизнеса и оптимизация системы мотивации персонала.

Система управления по показателям, чаще всего, проектируется на основе бюджетных параметров, что добавляет романтики во внутреннюю отчетность компании. А разработка мотивации персонала отдается на откуп службе управления персоналом, которая старательно пытается изобрести показатели оценки результатов деятельности сотрудников, а заодно и их компетенций.

ЗАНЯТЫ ВСЕ!

Причем все заняты в процессах совершенствования процессов!!! Всегда есть кому и за что заплатить зарплату!..

Попробуйте оценить стоимость этих бизнес-забав, взяв за основу только трудозатраты всех задействованных в них сотрудников. Это цена, которую компания платит фактически не получая никакой отдачи!

Но все эти процессы нужны! Нужен и бюджет и показатели, которые наглядно демонстрируют работоспособность всех систем (по крайней мере, они должны это делать), и, конечно же, - система мотивации персонала. Ведь в итоге, тот самый бюджет и показатели исполняются (или не исполняются) сотрудниками компании – людьми, заинтересованными в получении личного дохода, источником которого является организация, взявшая на себя заботу о сохранности их трудовых книжек.

Проблема в том, как выстроена работа по всем указанным выше полезным управленческим системам. В самом распространенном случае это напоминает процесс сбора детской пирамидки: сначала кладется бублик под названием «бюджетирование», далее – бублик «показатели деятельности», а уже затем – бублик «мотивация персонала». Хотя, если уж быть до конца откровенными, то бублик «мотивация персонала» пристраивается либо рядом с пирамидкой (прислоняется бочком), либо вообще остается валяться рядом.

А если все сделать иначе…

Давайте поменяем «пирамидку» на пазл из трех соответствующих элементов. Итоговая фигура должна иметь форму круга, в центре которого «показатели оценки деятельности компании», а окружают этот элемент «бюджетирование» и «мотивация персонала», аккуратно стыкующиеся друг с другом.

Надеюсь, что эта визуализация поможет Вам представить, как изменить подход к организации аналитической работы в Вашей компании.

Первичен бизнес: структура деятельности, структура экономики, принципы формирования финансовых потоков. Это описывается системой показателей, на консоли которой находится один! самый важный показатель, отражающий основной движущий фактор успешной деятельности компании.

Этот показатель нельзя списать у конкурента или из учебника. Он заложен в бизнес-идее и в принципах (на уровне ноу-хау!) организации деятельности конкретной компании. Все остальные показатели отражают дееспособность отдельных систем/подсистем/процессов и для их формирования необязательно применять метод декомпозиции. Они становятся очевидными, если первый показатель определен правильно.

Далее эта система показателей должна детализироваться, а лучше сказать «описываться», бюджетами, отражающими прибыльность/затратность отдельных направлений деятельности (как основных, так и обеспечивающих). Сводная форма доходов и расходов приобретает второстепенное значение «ответа в конце учебника». Вспомните школу! Мало написать верный ответ, нужно предоставить решение. А решение, как раз, и будет изложено в прочих аналитических сводках, сформированных по конкретным видам деятельности. Как минимум, это даст возможность сопоставить эффективность осуществления какого-либо вида деятельности собственными силами по сравнению с тем, что предлагается на рынке.

Но вся эта аналитическая работа всего лишь интерьер внутренней деятельности компании, для создания и поддержания которого НУЖНЫ ЛЮДИ...

Сотрудники, которые производят оцениваемые и контролируемые результаты. Сотрудники, чье вознаграждение полностью зависит от качества исполнения закрепленных за ними задач. Сотрудники, которым позволено вносить коррективы в свою деятельность, в обеспечение более высокой персональной результативности, так как это, как было сказано ранее, напрямую влияет на их доход.

Это уже система мотивации персонала, неотъемлемой частью которой является система оценки результатов деятельности сотрудников. Она (система оценки), как губка, должна вобрать в себя те показатели и параметры, которыми управляется бизнес, расширив их с учетом специфики требований, предъявляемых к результатам деятельности конкретной должности.

Все, наш пазл собрался! Все детали плотно прижаты друг к другу! Система показателей оценки деятельности не только «выстроена», но и «встроена» в эту самую деятельность!

В компаниях создаются инструменты, наглядно демонстрирующие текущее состояние бизнеса, тенденции его дальнейшего развития, и появляются люди, которым это все будет интересно (иначе – не получится!).

И вот тогда из жизни компании уйдут процессы, имеющие к бизнесу «условное отношение», что позволит менеджерам заняться исключительно вопросами развития деятельности.

Попробуйте! Здесь вопрос не в экономии затрат, здесь вопрос в увеличении доходности и прибыльности бизнеса! Разве не это сегодня важнее всего?

Избавляйтесь от суеты, она отнимает слишком много времени и сил.

И еще одно…

Давайте осознаем простую истину: пока мы занимаемся совершенствованием внутренних процессов, мы не занимаемся развитием бизнеса! Мы всего-навсего создаем комфорт в организации собственной деятельности.

Создаваемый нами комфорт должен быть именно комфортом, дающим простоту и не отнимающим на свое создание все наши силы.

Если принимаете решение что-либо изменить во внутренней деятельности компании, проводите эти изменения стремительно. Работайте на упрощение - все внедряемые решения должны быть в зоне очевидности. Тогда они не обременят вашу жизнь затратами на их эксплуатацию. Они будут незаметно приносить пользу, повышая общий коэффициент полезного действия.

А сократить затраты на проведение изменений и запустить механизмы, позволяющие выбирать наилучшие технологии, возможно только делегировав право проведения этих изменений сотрудникам, мотивированных на повышение собственной эффективности.

Удачи Вам и Процветания Вашему Бизнесу!

Елена Крутицкая
Генеральный директор
ООО "Агентства инновационных технологий"



В раздел: Прочие вопросы

© ООО "Агентство инновационных технологий"
 
Тел. +7 (495) 997-20-40
info@agency-i2b.ru

СЃ