+7(495) 997-2040

версия для печати
Корпоративные семинары и тренинги

Семинары и тренинги

Оценка Деятельности Компании
&
Оценка Персонала

подход из серии "по-проще"

Угол зрения рассмотрения задачи

Итак, если Вы уже протестировали всю палитру инструментов, любезно предоставленную многочисленными гуру в области управления персонала, в целях создания эксклюзивно-эффективной системы мотивации сотрудников Вашей компании, то предлагаем Вам еще один совсем простенький подход под названием «НАПРЯМКИ»

Базовые принципы, которые понадобятся для успеха предлагаемого нами мероприятия:

  1. Принятие позиции, что сотрудники приходят в офис: «потому, что нужно денег заработать», а, следовательно, без денег работать им вряд ли будет интересно
  2. Принятие позиции, что компания может себе позволить потратить на фонд оплаты труда только из денег, заработанных бизнесом (за вычетом затрат на сторонние услуги, материалы, сырье, налоги, выплату кредитов…)
  3. Принятие позиции, что эффективность системы мотивации персонала заключается в достижении согласованного (между сотрудниками и компанией) баланса результативности персонала и результатов деятельности компании. Согласованный баланс результативностей – это состояние, когда:
  • компания берет на себя только те обязательства по отношению к персоналу, которые способна выполнить – есть однозначные правила формирования и распределения фонда оплаты труда
  • ожидания персонала по вопросу вознаграждения регулируются четкими правилами определения результатов деятельности каждого сотрудника

Если перечисленные выше принципы не противоречат внутренней философии читателя, то можно продолжать рассуждения дальше, тем более, что далее следует формулировка задачи, которая уже имеет вполне техническую реализацию

Подход к решению…

В основе предлагаемого подхода лежат, в общем-то всем известные шаги, которые предлагается переформулировать с учетом решения задачи выстраивания гармоничных финансово-экономических взаимоотношений между компанией и сотрудниками:

1. Определить цели компании, формулируя их не с точки зрения благозвучности и яркости слога, а с точки зрения параметризации того, что такое:

  • «бизнес зарабатывает» - оценка текущего финансово-экономического состояния бизнеса
  • «бизнес будет зарабатывать» - определение условий, которые необходимо выполнить сегодня, чтобы завтра тоже все было «хорошо»

2. Разложить цели компании, сформированные на шаге 1, в требования к активностям (процессы, системы/подсистемы управления), из которых состоит деятельность компании. Эти требования фактически являются целевыми параметрами, измеряющими состояние работоспособности активности (ее эффективности)

3. Найти местА для сотрудников в наборе активностей (там, где это возможно) и определить их зону ответственности, выставляя показатели результативности сотрудников. При этом, исполнение этих показателей обязательно должно быть нацелено на повышение шансов на «успех» активности в целом

Нет никаких сомнений, что Вы, читатель, уже узнали простую декомпозицию целей и всем известные правила построения дерева целей и задач компании

- Ну и что здесь нового? – спросите Вы.

- Пока только призыв не зацикливаться на правилах целеполагания, а сформулировать цели и задачи так, как получается, главное, чтобы за этими формулировками Вы видели, как «производятся» деньги, которые потом необходимо распределить между сотрудниками и акционерами, - ответим Мы.

Вспомним, с чего начиналась статья. Вполне уместно здесь признать, что упражнение по разрисовке дерева целей и задач было выполнено не одной компанией и на это ушло немало денег и времени, но мало кто может похвастаться, что получился инструмент для регулярного использования.

Для того чтобы сократить процесс формирования системы показателей оценки результативности компании (а набор: цель плюс требования к активностям плюс показатели результативности сотрудников, - является как раз таковым и является) мы предлагаем воспользоваться еще одним упрощением…

управление статьи

Подход: дальнейшее упрощение задачи …

Деятельность любой компании складывается из трех групп активностей:

  • процессы основной деятельности – их состав зависит от того, какой бизнес ведет компания
  • обеспечивающие подсистемы – активности, которые необходимы для обслуживания бизнеса
  • процессы управления – активности, задающие требования к ведению бизнеса и обеспечивающие исполнение этих требований

Тоже мысль не новая…. Возможно, новым покажется то, что самые сложные последние две группы (обеспечивающие подсистемы и процессы управления) имеют счетное, на наш взгляд постоянное, количество активностей – 6 в каждой группе

Не будем их перечислять в этой статье, так как они уже несколько раз перечислялись в других произведениях автора, а для тех, у кого не было возможности с этими материалами ознакомиться, предлагаем это сделать на порталах www.agency-i2b.ru или www.kpilib.ru

Какие плюсы такого подхода к решению данной задачи:

  • ничего не будет забыто, даже те активности, которые не реализуются явно в компании (нет подразделений - ответственных исполнителей)
  • дана калька, по которой достаточно просто пройти и сформировать показатели. Если активность присутствует явно, то показатели могут быть определены однозначно, если же активность находится за пределами деятельности или не является регулярной, то можно сформировать показатели «событийные», фиксирующие факты, свидетельствующие о том, что произошло что-то хорошее или плохое

- Есть ли угроза, что всё равно результат труда не будет востребован или что-то «не получится»? – спросите Вы.

- Есть, конечно, но этого можно избежать, если выбрать правильный инструмент, в котором или которым будете трудиться, - ответим Мы

Утверждение не является спорным! Один из моих преподавателей, уверенный, что инженер – самая важная профессия, все время твердил: «Настоящий инженер, должен не только уметь сконструировать что-то полезное, но еще и оформить свое изобретение настолько наглядно, чтобы всем было понятно, что ЭТО – действительно полезно и будет работать», - очень правильное выражение, которое большинство из нас, его бывших студентов, поняли, возможно, с запозданием

Инструмент реализации...

Итак, чтобы не запутаться при проектировании и сразу получить работающую красивую вещь, способную привлечь на сторону разработчика максимальное количество лиц, принимающих решение, предлагаем воспользоваться инструментальными средствами QPR-ScoreCard

Этот инструмент позволяет технично спроектировать и презентовать целостную систему оценки деятельности компании, в которой отражаются и цели бизнеса и задачи по отдельным активностям и даже показатели сотрудников (как минимум ключевых)

Далее, опять же благодаря инструменту, но с привлечением лиц, принимающих решение, можно провести ранжирование:

  • групп активностей
  • активностей в разных группах

Лица, принимающие решения, включатся в эту работу хотя бы потому, что это захватывающий процесс в действительно красивом исполнении:

Анализ активностей компании по направлениям деятельности

Руководители компании получат окно, через которое видно «как образуется результат бизнеса»:

Где-то с точностью до сотрудника А где-то с точностью до формализации того, что раньше было «неочевидным»
Финансово-экономические показатели оценки эффективности деятельности Нефинансовые показатели оценки эффективности деятельности

 

Дальше – необходимо сформировать карты оценки деятельности (бонусные карты) по сотрудникам, распределяя персональные показатели по конкретным исполнителям и формируя пулы групповых показателей, обеспечивающих нацеленность сотрудников на достижение общего результата:

Карта оценки результатов деятельности сотрудника

Что в итоге получилось?

Получилась очень полезная вещь – комплексная система оценки деятельности компании и система оценки деятельности сотрудников, полностью соответствующая требованиям бизнеса (показатели-то одни!)

Оценка результативности сотрудника – это оценка исполнения его персональных показателей и оценка руководителя (групповые показатели убираем). Накладываем эту оценку на систему грейдов (лучшего ничего не придумано для проектирования структуры вознаграждения) – и вот Вам система материального стимулирования персонала

Как проверить эффективность – очень просто!

Основной показатель эффективности системы мотивации – это ее актуальность текущим требованиям бизнеса

Правила расчета вознаграждения сотрудников выстроены понятно и прозрачно и для компании и для сотрудников (настолько, что даже видно кто лишний и для каждого понятно насколько ему интересно дальнейшее пребывание в компании)

Теперь главное следить за корреляцией оценки деятельности компании и оценки результативности сотрудников:

Пульт контроля за актуальностью системы мотивации относительно ее направленности на достижение целей компании

Расхождение в оценках текущего периода – показатель того, что нормы, утвержденные сотрудникам к исполнению «разошлись» с итоговыми бюджетными нормативами.

Расхождение в динамике изменения оценок говорит о необходимости проверки ранжирования показателей (веса показателей), использованного в системе оценки деятельности компании и в бонусных картах сотрудников.

Все!!!

В данной статье дано краткое изложение:

  • методики построения системы мотивации персонала и системы управления эффективностью деятельности компании, разработанной ООО «Агентством инновационные технологии»
  • возможностей инструментальных средств QPR-ScoreCard, компании QPR Software Plc.

Большое количество методических и просто информационных материалов выложено на официальных сайтах компаний (www.qpronline.ru и www.agency-i2b.ru).

Компании являются партнерами. Сотрудники компаний – настоящие профессионалы, готовые оказать консультационное содействие по всем вопросам, относящимся к их компетенции


Другие статьи на эту тему >>

управление статьиРазработка системы мотивации решения  >>

Все статьи автора >>



В раздел: Статьи

© ООО "Агентство инновационных технологий"
 
Тел. +7 (495) 997-20-40
info@agency-i2b.ru

СЃ